估值百億的Airbnb的商業計劃書,教科書級別的BP!

[導讀: 這是Airbnb公司2008年天使輪融資50萬美元時寫的商業計劃書,以及七家VC的拒絕信。現在它市值超過100億美元。]


對創業者來說,在忙碌拼搏之余,要有充足時間做些深度思考,做些復盤和規劃。這個商業計劃書無疑提供了一個很好的思考工具和范本。

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Airbnb早期的BP(商業計劃書)簡單明了,只有14頁PPT,但卻清晰的闡明了商業模型和能夠解決的問題。而現在創業公司動則數十數百頁的BP,文字繁多,條理不清,可謂讓投資人看得云里霧里。

從這份BP的內容來看,應該是2011年之前Airbnb天使融資使用的BP,融資需求為50萬美金。正是憑借著成功的天使輪,Airbnb發展成為如今250多億美金市值的公司。

我們先來看看這個目前最受市場關注的公司早年的BP長啥樣。當然,隨著公司的發展,會有更多的報表、更多的產品展示和更復雜的內容需要呈現。

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簡單描述產品干嘛的

不需要花哨的修飾

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當前市場和用戶的痛點

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Airbnb的解決辦法

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相關網站數據,驗證市場可行

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市場規模(其實低估了,不過沒關系)

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Airbnb已上線的產品

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不賺錢的創業都是耍流氓

Airbnb一開始就有清晰的盈利模式

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如何進行推廣

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當然要了解一下各個競爭對手了

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秘密武器,和別人不一樣的地方

(不怕別人知道,關鍵還是看執行力)

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核心團隊,分工明確,職能互補

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已經引起各界關注啦,不是瞎吹的

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用戶說好,才是真的好

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清晰的融資條件和目標

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2008年Airbnb第一次開始融資時,創始人們希望用10%的股權換15萬美元的投資。但是,他們聯系過的全部七位投資人都拒絕投資!現在Airbnb10%的股權已經價值幾十億美元。

如果你是Airbnb的創始人,現在是不是很想很想在以前拒絕過你的投資人面前顯擺一下,狠狠打一下這些投資人的臉?

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嗯,對!誰都會這么想啊!Airbnb的CEO,就把當時這七位投資人的拒絕信全給貼出來了!

我非常非常想知道,現在這些投資人看到他們當時的拒絕信,再看看Airbnb現在幾百億美元的估值,心理是會怎么想!

我們來圍觀一下估計現在正在捂著臉的投資人們,當年發出的拒絕信。

拒絕信 一

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謝謝你的介紹啊。很高興認識你,Brian。你們的點子看來很不錯啊,不過這貌似不是我們投資的方向,我們不怎么專注這個領域。真心祝愿你們好運。

拒絕信 二


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Brian你好,對不起啊,回復的有點晚。我們內部討論過了這個項目,但是很抱歉啊,從投資角度來說,我們認為這個項目對不適合我們投資。我們想要市場規模更大的商業模式,你們的這個項目不太符合我們的要求。

拒絕信 三

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Brian,我和我的合伙人說過這事。首先,我們主要投資的5個來源,你們的項目不屬于這些,所以我們可能不大會投資。其次,因為這不是我們投資的領域,所以就算我們做天使投資人投了你們,我們恐怕也幫不了你們什么。我可以繼續保持聯系哈。如果你要開始A輪融資,我們可以再來看看。

拒絕信 四

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Brian,感謝你還一直跟我們聯系。我今天沒時間和你通電話,因為周四之前我都不在市里。看到你們的進展我很高興,但是現在 ABB 需要解決很多問題,我個人在其他項目上牽扯太多的精力,所以我現在實在沒辦法幫助你們,也就沒辦法投資你。我現在比較擔心你們的問題主要是:總統選舉之后你們怎么能持續增加用戶量,你們也缺乏足夠的技術人才,另外你們可能也沒辦法吸引其他投資人聯合投資。

拒絕信 五

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Brian,我們昨天已經想好了,可能不會再跟你們往前推進了。我們對旅游領域的投資一直很糾結。我們知道這個領域還是挺重要的,但是我們暫時還沒什么興趣。

現在,咱們換個角度。讓我們來看看,從當年拒絕過Airbnb的投資人之一Paige Craig的角度,看看當時是怎么回事。

2008年8月12日,Paige Craig開始跟Airbnb接觸。Paige Craig當時正在尋找與住宿接待有關的投資項目,當時他有個想法,就是要建立世界上最大的虛擬酒店。結果,他找到了Airbnb,Airbnb正在做的就是這個。

Paige Craig然后對Airbnb進行盡職調查。結果,發現他們當時的經營數據太糟糕了。我們看看Airbnb當時的經營數據到底糟成什么樣。

每天新增用戶最多也才兩三百,還有幾天是個位數。新增的房間數量也不穩定,大多數時候是兩位數。交易量5、6、7三個月要么是0要么是幾百,到8月也才二三千美元。是不是跟Airbnb商業計劃書里的宏達遠景,差的有點大。。。。

不過說實話,初創階段的企業,數據不可能太好。Paige Craig說,他們當時其實不是那么在乎Airbnb的這些數據。他在乎的是Airbnb的這幫人,他覺得這幫人很不錯,有野心,有沖勁。

但是,也可能是這個數據的原因,Paige Craig和Airbnb的創始人們,在公司估值是200萬美元還是250萬美元上,糾纏了整整1個月。

這樣日子就拖到了2008年9月底,也就是Airnbn在認識Paige Craig一個半月之后,Paige Craig才給Aribnb發出了term sheet。兩個小時之后,Paige Craig收到了Airbnb的拒絕信,對,是Airbnb的拒絕信,Airbnb拒絕了Paige Craig的投資。

Airbnb拒絕了Paige Craig的投資,原因是Y Combinator答應投資了。

現在Airbnb成為了Y Combinator投資回報最高的項目之一。

所以,輪到Y Combinator過來打其他投資人的臉了。Y Combinator的聯合創始人Jessica Livingston針對Airbnb公開的投資人拒絕信,寫了篇文章,叫《Airbnb七封拒絕信的七個教訓》。

Jessica Livingston總結的 7 個教訓

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融資非常難。直到開始著手融資之前,你都無法想象融資會有多難。

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即使是最成功的創業企業,剛開始融資的時候也是惱火的很。

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創新的點子最初看起來總是很傻X(比如Airbnb這樣的,把自己家的空床租給陌生人)。

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投資人還沒看懂之前,他說什么都別當回事。不要被投資人的話誤導了,不要輕易懷疑你自己的想法。

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投資人拒絕你時說的那些理由,你千萬別信以為真。

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所有投資人都會犯錯,我也一樣。

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加油,Brain。你們是最好的創業團隊。遇到這么多的拒絕(遠不止這七封信),還能堅持下來。因為你們知道,自己的想法是正確的。

這種事后諸葛亮,算不算打臉?

不過,再看看Airbnb當年的遭遇,還是有些欣慰。原來,每個成功的企業,當年都跟咱們現在的初創企業一樣,融資困難、起步階段經營困難。但是,也正是因為他們熬過了這個階段,在這個過程中不斷進步、不斷成長,才成為了有資格向當年的拒絕者打臉的成功企業。

以下是Airbnb創業歷程

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一圖讀懂Airbnb成長史

Airbnb成立于2008年8月,創業近八年,總部設在美國加州舊金山市。Airbnb是一個旅行房屋租賃社區,用戶可通過網絡或手機應用程序發布、搜索度假房屋租賃信息并完成在線預定程序。成立至今7年時間,業務已覆蓋全球190多個國家,34000多座城市。Airbnb的估值高達255億美元,已經遠超凱悅、萬豪,并與希爾頓不相上下。它的模式是,人們可以通過Airbnb的網絡平臺將閑置的房間租售,并供全球住客選用。

1

創業早期:主要收入是賣麥片

回顧 Airbnb 這個房租租賃服務的早期發展歷史,你會發現它完全不是現在清新的風格,而且從產品的由來和名字都相當誠實。

Airbnb 最早源自于創始人布萊恩·切斯基(Brian Chesky)和喬·格比亞(Joe Gebbia)付不起房租。為了分攤房租,這兩位年輕的設計師在客廳里放了三張充氣床墊出租,并為租客提供早餐,每晚 80 美元。這個服務也被很實誠地命名為 AirbedandBreakfast(氣墊床和早餐),那是 2007 年的年底。

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Airbnb 早期發展史Airbnb 早期發展史

這聽起來是另外一個像為旅行者共享家中沙發的 Couchsurfing 的廉價服務,而不是現在充滿了設計感和精美房源圖片的 Airbnb。第一次出現起色是 2008 年,Airbnb 抓住了大型線下活動的機會。AirbedandBreakfast 首先在 2008 年 3 月的大型線下活動西南偏南大會(SXSW)上推出了產品,當時也適逢美國總統大選,他們在美國總統候選人之一奧巴馬的演講地點丹佛市做推廣——因為丹佛酒店很少,但是去看奧巴馬的人又很多,所以他們一下火了。

但這種火熱的狀態只是曇花一現,AirbedandBreakfast 的發展在這些大活動之后很快陷入了停滯。為了讓公司運轉下去,切斯基和格比亞只能做副業。

切斯基就買回來了一頓麥片,重新設計了麥片的包裝——奧巴馬口味和當時的共和黨競選人麥凱恩口味,然后放到線下的展會去銷售,每盒 40 美元。但這麥片包裝的反響比切斯基預計的要好,在賣出了 500 盒麥片后,切斯基和格比亞最終拿到了 3 萬美元——這也是 AirbedandBreakfast 服務早期最重要的一筆資金來源。而那些沒有賣完的麥片,成了切斯基他們的一段時間的口糧。2008 年底,切斯基團隊終于找到了一個機會和硅谷的創業孵化器 Y Combinator 創始人面試的機會。“他們的點子糟糕透了,”Y Combinator 的創始人保羅·格雷厄姆(Paul Graham)說到,但他還是決定給 AirbedandBreakfast 提供 2 萬美元的啟動資金,讓這個初創團隊加入 Y Combinator 的孵化項目。“因為創始人們有不死的信念,而且很有想象力。”的確,在 2008-2009 年,能夠接受切斯基和格比亞點子的人并不多。切斯基經常拿出來講的故事之一就是這個:切斯基在 2009 年時想要為團隊招一名設計師,于是先找到了自己的朋友談創業點子。不過他的朋友也拒絕了他的邀請,并且給了他非常委婉的建議:“布萊恩,我希望這不是你正在做的唯一一件事。”切斯基和他的團隊還曾經被硅谷著名投資人弗雷德·威爾遜(Fred Wilson)給拒絕了,原因是威爾遜不知道他們的模式能夠做多大。“我相信他們能在氣墊床和早餐的市場擴大規模,但我不確定他們能進入酒店市場。”威爾遜在和保羅·格雷厄姆的一封郵件當中寫到。2009 年 4 月,這個互聯網房租分享服務從 Y Combinator 畢業,但因為被大部分投資人認可,他們種子輪 60 萬美元的投資方之一還是 Y Combinator。

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轉折:放棄中低端路線,直面酒店

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Airbnb 瞄準的市場變化

而將名字從 AirbedandBreakfast 縮短為 Airbnb 之后,他們也維持了好幾個月只有 200 美元的營收狀態,而且用戶數也沒有明顯增長,而這收入還沒有刨去切斯基每天住 Airbnb 的費用,盡管他只是因為沒有地方睡覺。但在這個過程中,切斯基逐漸意識到用戶們的其他需求:他們不僅想要一個簡陋的床墊和早餐,人們都喜歡漂亮的房子。

如果說最初 Airbnb 想做的事情類似于沙發客(Couchsurfing)這樣的廉價的住宿服務,那么從 2009 年下半年開始,切斯基和格比亞就在最擅長的能力——設計。設計師出身的兩位創始人花費 5000 美元租了一臺攝像機,來為他們最初位于紐約準備出租的房間拍照,這些經過巧妙構圖和光線把握的照片對住客有著很強的吸引力,拍照過的屋子預定量上升了兩到三倍。受到鼓舞后的 Aribnb 決定免費為房東提供出租房間的專業拍照服務,這一政策保留至今。

房間是 Airbnb 的核心產品,因此需要對產品進行包裝,這種觀念上的轉折徹底推動 Airbnb 由玩票式的沙發客型公司向一個線上旅行住宿公司轉變。以上可以算是 Airbnb 的第一個轉折,而它的第二轉折今天還依然在進行著,就是將 Airbnb 上的房源向著本地化的、個性化的、富有人文氣息的非廉價住房轉型,他們的價格跟當地的廉價酒店差不多甚至稍高一些,但是主打有設計感的當地體驗。廉價酒店糟糕的房屋裝修、基本不可用的互聯網與 Airbnb 上舒適的民宅和當地體驗相比,完全沒有了吸引力。Airbnb 的利潤全部來自于中介費用,它向租客要收取 6%-12% 的服務費,同時向房東收取 3% 的服務費。這就意味著每間房屋能夠出租的價格直接決定了 Airbnb 公司的收入,而對于其平臺上的民宿來說,除了提升服務品質外,獲取高溢價的最佳的方式就是創造出美的差異化。

2014 年 5 月底,Airbnb 開始測試一個被稱作“Local Companion”的服務,該服務可以讓游客與當地人進行提問交流,讓當地人為你提供購物、旅行指導,協助買票、租車、嬰兒照顧等服務。同年 7 月 16 日,Airbnb 官方更新了一篇名為“家在四方”的博文,其中提到 Airbnb 用戶提供歸屬感,形成四海一家的共同價值觀。這些都表明了 Airbnb 試圖通過本地化來與傳統酒店業的標準化競爭,通過為每一處民宿注入人文價值來實現更高的溢價。如今,Airbnb 的官網依照“價格實惠”、“居家體驗”、“特色奇居”、“融入當地”將房屋分成了四類產品,其中后三種都是通過一定手段來實現“價格昂貴”。

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找準了路子之后,Airbnb 成長到底有多快?

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Airbnb 融資和估值的增長速度有多快?

2010 年一月時,Airbnb 總預定天數還只有 10 萬,但是到年底時這個數字就增長到 80 萬,它在一年內實現了 800% 的增長。此時,Airbnb 早已走出紐約,成長為一個全球性的網絡服務,它的住戶來自 160 個國家,并且有 89 個國家的房主加入到 Airbnb 中。2011 年 5 月創始人 Brian Chesky 對《金融時報》表示,“我真的認為我們(Airbnb)將成為既 Ebay 后另一個大市場”。這個時候,Airbnb 的總預定數已經累積到 160 萬,這得益于它在國際市場,尤其是歐洲的迅猛發展。記者也更多的使用“Airbnb for X”來描述那些新興的分享經濟型創業公司。同年 7 月,Airbnb 成功完成 B 輪融資,金額達 1.12 億美元,公司估值達 13 億美元,要知道就在 3 年前,他們還要靠賣麥片勉強度日。

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Airbnb 估值和酒店集團的市值對比

2015 年剛剛結束的 E 融資再次為 Airbnb 帶來 15 億美元現金,公司估值達到 255 億美元,成為了僅次于小米、Uber 后的全球第三大創業公司。這個估值已經十分接近全球第一大酒店集團希爾頓的市值,后者的市值為 277.3 億美元。而希爾頓作為公開上市的公司,其吸引資金的能力更強,如果 Airbnb 選擇上市,那么其作價極有可能超過希爾頓。

如果 Airbnb 本身是一個酒店集團,那么它在市值上名列全球第二,擁有客房數名列全球第一。

在 2014 年 2 月份,Airbnb 的房間數還只有 30 萬間,但到 12 月就已經增長到 100 萬間。與之相比,其它主要酒店集團如希爾頓、萬豪、洲際等的房間數都不到 70 萬。

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Airbnb 和酒店集團房間數對比

不過,雖然 Airbnb 的房間登記數量上已經超過傳統酒店業巨頭,但是這些房間并不能夠保證長期有效,所以使用率上還比較低。

據巴克萊的分析師 Vicki Stern 估計,2014 年 Airbnb 上的預定天數為 3700 萬間,僅僅只是洲際酒店的1/5。

但她同時表示,依照現在Airbnb的發展速度,2016 年 Airbnb 年總預定天數將達到 1.29 億次。

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Airbnb 到底改變了什么?

“無論您想在公寓里住一個晚上,或在城堡里呆一個星期,又或在別墅住上一個月,您都能以任何價位享受到 Airbnb 在全球 190 個國家的 34000 多個城市為您帶來的獨一無二的旅行體驗。”

成立 7 年后的 Airbnb 官網上“關于我們”的頁面寫著上述這句話。盡管 Airbnb 今天還沒有龐大到對傳統高端酒店業產生威脅,但是它卻通過一種幾乎零成本的方式滿足了人們對于臨時住宿的需求。作為共享經濟學的標本,讓我們來看看 Airbnb 到底改變了什么。

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Airbnb 和酒店業對比

其一,Airbnb 改變了臨時居住空間的組織形式。想像一下為了建立一家傳統酒店你需要做些什么,租樓、裝修、購置設備、招募人員等等等等;但是 Airbnb 將每個人家中閑置的房間變成客房,它不需要負擔上述的一切職責,只是充當住客與房東的中間人。傳統酒店的房間數是固定的,不管有沒有人住,每天都有固定的房租和員工支出。是集中式的重資產模式,為此它需要保證低客房空置率來滿足盈利;而 Airbnb 只是將分散的資源聚合在一起,它不承擔任何成本。所以,只要有居民有空置的房間,這間屋子就可以成為一間客房,Airbnb 也就可以收取中介費用。這帶來的一個主要優勢就是 Airbnb 市場要比傳統酒店業更有彈性,房源數量受市場調節,例如當某地舉行大型會議時,房屋出租收益較高,也就有更多房東愿意把閑置房間提供出來;而傳統酒店業缺少這種動態的適應能力,不但要忍受淡季的高房間空置率,在熱季也只能夠有限的上漲房價,到滿房為止,錯失賺錢良機。據路透社報道,Airbnb 已經成為 2016 年里約奧運會的官方合作伙伴,將在會議期間為游客提供住宿。

其二,Airbnb 改變傳統酒店接觸住客的方式。Airbnb 只是一個信息平臺,供房東與住客交換信息。它要做的只是通過更好地算法與反饋機制來幫助住客進行信息的篩選,住客可以通過該系統主動的去尋找住房。然而,傳統酒店不但需要主動去與住客接觸,而且還常常要與旅行中介合作,進而接觸到更合適的住客。這個環節有時甚至更為復雜,酒店與住客要通過三四層中介才能完成接觸。Airbnb 利用房間提供方的輕資產化,并減少接觸到房間需求方的中間環節,將傳統酒店模式中的冗余成本削減,在降低平均房價的同時還能夠賺取中介費,并進而通過規模效益將中介費累積稱巨額利潤。更有趣的是,Airbnb 在這個過程中只需要追加少量的成本投入,包括購置服務器和雇傭少量人員,就能夠實現擴張與利潤的持續增加。而這些利潤又可以無后顧之憂的投入 Airbnb 軟件與系統的升級,進入良性循環,在競爭中形成壟斷地位。目前 Airbnb 有 1600 多名員工,共同管理著全球 190 多個國家的 100 多萬個房間,與之相比,希爾頓酒店 2015 年近 16 萬員工負責 67 萬間客房,喜達屋 2014 年 18 萬左右員工,負責不到 35 萬間客房。

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今天,Airbnb 還已經成為了一種商業模式

Airbnb 曾經被稱為“e-Bay for Space”(空間版的 e-Bay),但現在的 Airbnb 并不是完全指代 Airbnb 服務本身,它跟 Uber 一樣,變成了一種分享經濟的專商業模式的專有名詞,變成了一種創業公司們參照的模板。Airbnb for X 就是他們常用的分類,初創公司的創始人們,也熱衷于把自己稱為“我們是 XX 版本的 Airbnb”。

在新創業公司發現平臺 Product Hunt 上,你可以輕松地找到數十個 Airbnb for X 公司,創業的方向五花八門:

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Airbnb創業的方向

但 Airbnb 并不只是腳踩“分享經濟”的關鍵詞而已,它就像是一個占盡了天時地利人和的幸運兒:

  • 它有一套打通房東和租客之間原本信息不對稱的機制,用技術手段去掉了酒店業最重的租賃地產、管理和推廣酒店品牌以及工作人員的雇傭成本,讓他們得以毫不費力地擴張到世界各地;
  • 而且注重設計、個性化當地體驗又剛好切合了最近幾年的個人旅行的潮流。

但這一切的實現最主要的原因,還是因為切斯基和他的團隊一直都沒有放棄,無論遇到的是身邊朋友的質疑,著名投資人的拒絕還是用戶增長和融資的困難。在投資人弗雷德·威爾遜一篇回顧自己錯過 Airbnb 投資機會的文章底下,我們發現了不少當年也試圖去做 Airbnb 產品的人們,不過他們因為各種各樣的理由放棄了。

“我當時看到 Airbnb,馬上就看見了它的潛質。”有一位叫做 LIAD 的用戶留言到,于是他買了一個 iStay 的域名,也發布了服務。但他并沒有那么熱愛這個事情“所以當有人出高價求購域名,我就放棄了這個項目。”他說道。

另外一位名叫 Nick Grossman 的人也有類似的故事。“在 2008 年早期,我也曾做過一個類似于現在 Airbnb 的服務。”但產品還沒有推出就放棄了,因為創始人都是三個用業余時間在做這件事,最終項目流產。

也許就正如布萊恩·切斯基在接受《大西洋月刊》采訪時所說的,“從 2008 年 1 月或者 2 月開始,我發現有很多平常人也想做這個事情。從那時起,我就很堅信我們正在做的事情。”

當我們今天談到 Airbnb,要看明白的商業模式并不困難,畢竟這家公司所做的事從 2009 年開始就沒什么變化。但在這條路上擔著幾乎所有人的質疑、熬過每天吃麥片的窘困境地并最終堅持下來,從而改變了世界的,只有 Airbnb 一家公司。

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